蓝海战略读后感(推荐十篇)

编辑精心挑选了一篇关于“蓝海战略读后感”的文章相信你会喜欢，本文整理了一些相关资源和链接供您参考和查阅。“读一本好书就像和一个高尚的人说话”，直到现在，我们都依稀记得作者写的作品里的剧情。研读原文，把握原文中的重点与要点，来写一篇读后感。

蓝海战略读后感【篇1】

企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。

只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。

只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。

综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？

蓝海战略读后感【篇2】

根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。

《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。

蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。

我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。

最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。

因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导来说，你能为客户提供什么，你要求客户支付多少价格，你如何让你的员工、商业伙伴和股东满意？

对于个人，我们也可以用四点来分析。当你为一家公司工作时，你给公司带来的附加值在哪里？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？

你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业之一、全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已经比较成熟，在市场上也享有很高的声誉。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。

从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。

蓝海战略读后感【篇3】

蓝海战略，这个名词对我们来说可能刚听的时候会不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热。

蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素

蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。

首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的，但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。

蓝海战略读后感【篇4】

在社会消费日益个性化和多样化的今天，我们的企业如何在国内外企业的包围和竞争下实现产品的销售目标并获得稳定的利润，是每个企业家挖空心思要做的一件事情，在许多时候我们的企业只是考虑在现有情况下进行技术革新降低生产成本，在价格下降上占有利形势从而达到在竞争中取得优势，也就是在现有市场空间（红海）内进行竞争拼抢有限的市场份额和利润让企业得以生存和发展，而《蓝海战略》一书则颠覆传统的战略思维，蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间，绕过竞争创造新的市场便成为其核心。

京都和苏宁那一场电器价格战、大街小巷随处可见的降价促销，这些都说明我们一般的商品生产和销售商家首先关注的是价格是否具有竞争优势，为此企业普遍注重“价差”设置，以致它在整体营销策略中的比重占到70%以上。企业的价格竞争通常包括两部份：终端和渠道的价格差异。

价格竞争一旦开端就会越演越烈，使所有参与此类竞争者均伤痕累累，大伤元气。也有企业采用品质竞争的对策，也就是所谓的“以质取胜”，此类竞争比价格竞争要温婉一些，但多数要依靠更大的投资来实现，无形中提高了产品成本，而当同行先后提高产品质量到同一水平时，又会回到价格竞争一幕。以上这样无论是采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利增长的空间越来越小。

而蓝海战略要求企业反视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞越，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间，同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略代表着战略管理领域的范式变化，即从给定结构下的定位选择到市场结构本身的变化。

《蓝海战略》一书对涉及30多个产业的150个战略行动，在上下跨度100多年的研究中，提出要赢得明天，企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。它首先从盖伊·拉里伯特先生创办的太阳马戏团发展的过程让我们认识了什么是蓝海战略，并从蓝海中让我们看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。然后它教我们如何制定蓝海战略。蓝海战略的首要原则是重建市场边界，摆脱竞争，创造蓝海。

这一原则解决了很多企业感到棘手的找寻的风险问题。我们在制定战略时需要注意的是超越现有需求，着眼大局而不是数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，注重战略的可持续性和更新性。最后它又告诉我们制定完战略更重要的是执行战略。

而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说，组织中的认知障碍、有限资源、权力障碍和组织政治障碍不容忽视，战略的实施将与企业的发展密切相关。

整个战略的制定和实施给了我们深刻的启示。从蓝海出发，我们不仅要避免战略制定的方法，还要注意战略的实施，这是毋庸置疑的。

邓小平同志提出改革开放以后，中国经济发展很快，国内生产总值翻了一翻又一翻。这三十多年了，中国的所有大中型国有企业、中小民营企业发展壮大都很快，这一方面得益于政府大力发展经济的决心和政策，也得益于中国大量的廉价劳动力、低融资成本、低土地成本等等红利条件，另一方面各地政府部门一味地为了追求经济利益大量的廉价的提供资源。2008年金融危机后，虽然我国企业没有受到政府大力支持的致命影响，但经济增长速度和增长动力明显放缓和减弱。

目前，中国经济经历了起飞和高速过渡到稳定发展两个阶段。经过30多年近10%的增长，潜在的增长力正在下降。目前，能源、水、土地等自然资源严重超载，支持低成本经济的劳动力成本低、融资成本低、土地成本低、出口量大等红利迅速弱化。然而，新的经济增长势头尚未形成，这一切都给中国企业的发展造成了很大的瓶颈。同时，企业发展的瓶颈还来自于管理、技术、人才等方面，以及最不明智的低价竞争中的一个位置。

当大多数企业在发展道路上遇到绊脚石时，就提出了从中央到地方，从低附加值到高附加值升级的产业转型和技术创新，从高能耗、高污染向低能耗、低污染升级，从粗放型向集约型升级。

通过跨越现有竞争边界市场以及不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，我们的企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海，开创一边新的蓝海，要求中国的企业开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，一个企业的战略应该为这三个部分以及市场和股东等各方提供令人信服的价值。

其实，中国的企业和企业家都知道蓝海的概念，但你为什么喜欢不断地在红海探索呢？因为红海人知道如何投资，知道如何进行行业分析和竞争分析，知道如何在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是定量和清晰的，使得他们的投资和操作非常容易。在蓝海，没有任何一种方法和技巧可以和红海领域的人相比，因为我们都需要创造，需要从每一点探索经验，也没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海战略读后感【篇5】

“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。

蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。

在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。

作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。

在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。

于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：

“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。

这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.

企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：

四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.

从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。

看过《蓝海战略》这本书后,对如今的商场有了全新的认知,以前仅局限于事物的表面,一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一名技术研究者，技术的目的是什么？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。

所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目标不是创新新事物，而是更好地满足客户的需求。

在历史上，许多企业获得了技术创新，却亏损了。例如，摩托罗拉著名的铱项目最终失败了。主要原因是技术创新与价值创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？恐怕这是每个技术人员在做技术时必须反复考虑的问题。

新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅是话费的竞争，更是新产品、新服务的竞争。

“时移则事易，因为之备”。随着时代的发展，顾客的需求也在不断变化。蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出更能满足客户需求的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海 ”–新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

正如《蓝海战略》这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。

为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

现今的市场从某一方面说，以达到了饱和的状态，大多数厂商为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

《蓝海战略》战略给我们引入了全新的词汇“蓝海”，蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“红海”与“蓝海”的内在关联从而把“战略”一词阐述得那么通透、明了。

厂商太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

如今要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。

蓝海战略读后感【篇6】

在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者w·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.

“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。

蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。

在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。

作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。

在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。

于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：

“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。

这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.

企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：

四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.

从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。

蓝海战略读后感【篇7】

在这段时间里利用出差的空闲抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度我认真的研读了蓝海战略这本书感到启发很大!

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法以价值创新作为基本的原则将创新与效用价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点才能实现蓝海战略从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地。

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间努力去寻找和开创无人竞争的空间甩脱了竞争对手的纠缠是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求从而引导消费开创出一片新的天地。

同时在研读中我也学习到了如何在制定和执行蓝海战略中让机会最大化风险最小化。这就需要贯彻书中所介绍的分析方法和各种途径去规避各种风险。对我们在实际中的操作提供了很多有益的帮助。

再联系一下实际这本书对我们作艾美特换气扇的发展前景指明了方向在这之前我们一直也在尝试寻找一条适合自己发展的道路但经过很久还是纠缠在苦苦的残酷竞争中老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺`现在我们将利用艾美特的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域去开创自己的一片蓝海。从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦但我相信我们只要贯彻蓝海战略的指导思想和原则一定能够将艾美特的电工产品做到和两季产品一样家喻户晓。

蓝海战略读后感【篇8】

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

蓝海战略读后感【篇9】

《蓝海战略》的读后感提要：所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海开拓“蓝海”，创造未来——《蓝海战略》的读后感一直以来，**战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。

在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某个角度为我们打开了成功之门，道路就在我们脚下。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbuckscoffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在**上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但一但星巴克出现，它就击倒了所有的经争对手。其独特的经营模式和**战略反而造就了大批忠实客户，并在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到垄断的高度。

类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领**，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。由此可见，蓝海战略的关键在于创新需求、创新市场空间和通过价值创新获得得新空间。第一台个人电脑是由mits而不是微软、苹果或ibm发明的；录像机是由安培发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。

为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业不赚钱，发明了这些产品后，就赔钱甚至破产了。我们只记得那些赚钱赢得市场的企业。

可以看出，技术创新者是发明了这些理念的企业，而价值创新者则是发现了新价值、赢得了市场、赚钱的企业。《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。

蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。“蓝海”战略在我国出版界也不乏此例，如1995年9月进入中国的《瑞丽》杂志，目前已发展为《瑞丽服饰美容》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽时尚先锋》、《瑞丽家居设计》四种刊物。2005年4月，世纪中国国际传媒对中国十大城市的时尚杂志进行了市场零售调查。

结果显示，在高端的时尚类杂志市场，《瑞丽服饰美容》占据了%的市场份额，全国平均销量排名第一，《瑞丽伊人风尚》总销量排名第三。2005年第一季度，《瑞丽》广告经营额同比劲增46%，遥遥领先行业平均水平和主要竞争对手。《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？

我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：

只有遵循文化发展规律，抓住市场机遇，在激烈的竞争中力求价值创新，才能成为行业的领头羊。波特的传统竞争理论认为，产业结构是建立的，企业在建立的结构下制定战略，其结果是企业在已知的市场中竞争。

蓝海战略的关键是如何通过对现有产业的重组，建立新的市场空间，开拓市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但我们认为，当市场供过于求时，蓝海策略是个不错的选择，而不是继续在红海挣扎。

这本书使我对竞争又有了更新的理解。以前我们可能过于重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**格，但真正有多少企业能做到这样呢？

我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品是否能被市场接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。现在几乎所有的制造商和企业都在服务方面做得很好，但是有多少真正依靠高投入的服务来击败竞争对手呢？

所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对于企业来说，只有不断了解瞬息万变的世界，不断创新（特别是模式创新），才能选择最适合自己的发展道路。我们周围的两个著名案例可以清楚地证实这一点。

湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2～3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。

“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社会领导的正确领导和全社会工作人员的共同努力下，中国电力出版社一定会有一个辉煌的明天。

蓝海战略读后感【篇10】

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！